
In de leergang Action Learning die ik onlangs verzorgde
legde ik de deelnemers een aantal vragen voor ter afronding van de leergang. Op
de vraag waar men Action Learning voor zou willen inzetten, gaf men aan zich sterk
te willen maken voor de vraag hoe je als leidinggevende er voor kan zorgen dat
je samen iets bereikt. Managers,
afdelingsleiders, schoolhoofden, coördinatoren en vele anderen hebben de
uitdaging om mensen met elkaar te verbinden. Dat doe je niet door middel van
kennis en inhoud maar vooral door als procesbegeleider op te treden. Toch blijft
het een valkuil voor menig leidinggevende om problemen te signaleren en vervolgens
zelf de branden te blussen. Onwillekeurig moest ik hier denken aan het boek van
Joep Schrijvers ‘Hoe raak je ze kwijt’.
Leiderschap blijft maar enkele jaren fris, aldus Schrijvers. Veel leiders creëren
volgzame medewerkers. Volgzaamheid blijkt namelijk een
lucratieve strategie te zijn. Medewerkers ‘maken sommen’ en berekenen hun kansen.
Daarnaast hebben ze veel over voor orde en rust, stelt de auteur.
Mijn tweede vraag was welke
bovenstroomse thema’s er speelden in de eigen organisatie. Die bleken vooral te
maken te hebben met het niet nemen
van tijd voor de richting, en het niet
nadenken over het waarom en betekenis, laat staan samen tot een gedeelde visie te
komen. Tijd dus als excuus om eerder
opgestelde ambities niet te kunnen
realiseren. Zo gezien zit men in een ratrace, loopt men steeds sneller, moppert
men hier en daar wat over werkdruk, maar komt men er per saldo niet uit. Op dit
punt moest ik denken aan de Deense hoogleraar Svend Brinkmann die in
zijn boek ‘Standvastig’ stelt dat het
er niet om gaat hoe je je ontwikkelt, maar: ‘hoe je stil staat’. Hij vraagt zich af waarom snelheid een doel op zich is geworden. We proppen
steeds meer in ons leven.
De derde vraag kon natuurlijk niet uitblijven: Wat zijn de onderstroomse thema’s
in jouw organisatie? De rode draad is dat leidinggevenden aangeven dat ze open
moeten staan voor veranderingen en dat ze bereid moeten zijn om hun eigen
angsten te overwinnen. De vraag die ze zichzelf stelden was: “Nemen we daarvoor eigenaarschap?” Mijn
reflectie daarop is dat uit de comfortzone stappen per definitie ongemak en
angst oproept en dat dat helemaal niet erg is. Maar het wordt pas ongemakkelijk
-zo leerden de Stoicijnen ons reeds- als we gaan hechten aan wat we hebben of hadden. 'Nieuwsgierigheid' zegt Kashdan in diens gelijknamige boek, bestaat uit twee componenten: Rekbaarheid
(open staan voor het nieuwe) en openheid (kunnen omgaan met de bijbehorende
onzekerheid). Mensen kunnen zowel nieuwsgierig zijn naar het nieuwe en open
staan voor veranderingen maar kunnen tegelijkertijd angstig zijn voor het
onbekende. Het zijn twee kanten van een zelfde medaille. Veiligheid en
vertrouwen zijn dan aan de orde om mensen verder te helpen stappen te zetten.
Bij mijn vierde vraag vroeg ik de deelnemers te reflecteren op de online vragenlijst
‘De Lerende Organisatie’. De resultaten
had ik destijds in een één-op-één gesprek doorgesproken. Nu - vier maanden later-
nog eens opnieuw onder de aandacht
gebracht. Welke inzichten deed men op? Het meest opvallend vond ik dat men schreef dat men gericht was op het ‘Ik’
en minder op het ‘wij’. In het ergste geval schreef iemand is het ‘ieder voor
zich’, ieder bezig met zijn eigen toko, waarbij niemand verantwoordelijk is voor
het geheel. Naar archetypen vertaald: Afschuiven
van de last. Korte termijn oplossingen worden geprefereerd boven duurzame. Persoonlijk
Meesterschap is nodig om de lef en de moed te vertonen voor de dingen die we
met elkaar graag willen. Mijn reflectie hierop is dat veel organisaties graag
een ‘Lerende Organisatie’ willen zijn. Ik zou elke leidinggevende en medewerker
willen vragen: "Welke offers ben jij daarvoor bereid te brengen? Wat ga jij doen
om uit je comfortzone te stappen en voor al hoe?" Wanneer de antwoorden
uitblijven: niet aan dit thema beginnen! Leren vereist immers paden betreden die
onontgonnen zijn. Het brengt mij ook op de vraag: weten organisaties en hun
medewerkers wel waar dat thema 'De Lerende Organisatie' voor staat?
Bij de vijfde vraag vroeg ik naar acties die men wilde ondernemen. De
deelnemers gaven aan dat ze het teamleren wilden versterken. Hoe? Door het gesprek
aan te gaan, vragen te stellen en mentale modellen bloot te leggen. Hun medewerkers
bewustwording te laten creëren door vragen als: Hoe leren wij eigenlijk? Zijn wij een team van 1+1= 2 of van 1+1= 3?
Mijn reflectie hierop: realiseer je dat dit substantiële tijd kost binnen je
weekagenda. Waar ga je die tijd als leidinggevende vandaan halen? Plan dat
bovenstrooms en voer de gesprekken onderstrooms!
Tot slot vroeg ik bij vraag zes of men wilde reflecteren op de opdracht die ik
ze aan het begin van de leergang had meegegeven, het maken van een systeemdenkloop samen met hun
medewerkers om de vraag helder te krijgen: “Wat
speelt er hier?” Men gaf aan dat men
door de denkloop leerde naar het geheel te kijken. Maar dat het maken van een systeemdenkloop
ook een bewustwordingsproces is. Denkloops leren je na te denken, schreef een
deelnemer, over de vraag: Waarom doen we
bepaalde dingen? Door te visualiseren van een probleem, brengen we de
concretisering van de essentie dichterbij. De denkloops zijn de visualisatie
van onze mentale modellen. Mijn reflectie hierop is dat de systeemdenkloop de moeilijkste
opdracht is van de gehele Action Learning leergang maar dat het wisselgeld dat
je ervoor terug krijgt, namelijk bewustwording creëren bij het gehele team over de vragen waar
we staan, wat doen en waar we naar toe gaan en vooral waarom?, hoog is.
Deze leergang was vooral reflecteren op jezelf. Wat doe ik, waarom en kan het anders?
Om de eerder aangehaalde Svend Brinkmann te citeren: “Het gaat er niet om hoe je je ontwikkelt, maar hoe je stilstaat”.
Zijn landgenoot Rasmus Ankersen zei het nog wat dramatischer: “Winnaars zijn verliezers die reflecteren”.
|